«Магнит», второй по обороту продовольственный ритейлер России, представил стратегию на 2021–2025 гг. Ее цель — максимально увеличить долю «Магнита» в кошельке потребителя, сказано в презентации.
Для этого ритейлер решил построить вокруг бренда «Магнит» экосистему. Ее ядром станут традиционные магазины сети «Магнит» и единая площадка для заказов товаров в интернете. В качестве поддерживающих инструментов «Магнит» создаст набор сервисов, призванных обеспечить постоянный контакт с покупателем: от медиаплатформы и клубов по интересам до собственного платежного сервиса Magnit Pay с виртуальной банковской картой «Магнит» и мобильного оператора Magnit Mobile. Все это вместе с персональными промопредложениями и скидками от партнеров будет соединено в едином суперприложении «Магнита», в которое превратится нынешняя программа лояльности. Уже в 2021 г. в приложении можно будет также оплачивать коммунальные услуги, штрафы и налоги, а в будущем — покупать билеты в кино, театры и заказывать такси, говорится в презентации.
Задачи закрыть абсолютно все потребности покупателей «Магнит» не ставит — только те, что комплементарны ее ключевым направлениям бизнеса, сообщает представитель ритейлера.
«Магнит» сегодня
Всего свыше 21 500 магазинов.
- Формат «у дома», в среднем: площадь — 340 кв. м, доля в продажах — 77%, товарных позиций — 6500. В эту категорию помимо обычных «Магнитов» включены и перспективные, по мнению компании, форматы, с которыми она экспериментирует с 2020 г., — дискаунтер «Магнит моя цена» с товарами первой необходимости, магазины с зоной кафе и едой навынос «Магнит сити» и киоски «Магнит Go».
- Супермаркеты, в среднем: площадь — 2003 кв. м, доля в продажах — 13%, товарных позиций — 17 300. В этой категории — классические супермаркеты «Магнит семейный» (площадью 700–2350 кв. м), суперсторы «Магнит экстра» (2350–5000 кв. м) и cash & carry «Магнит опт».
- Дрогери «Магнит косметик», в среднем: площадь — 231 кв. м, доля в продажах — 9%, товарных позиций — 9800.
- Оставшийся 1% продаж приходится на «Магнит аптека» (площадь — 20–90 кв. м, 4800 товарных позиций) и ультрамалые форматы — торговые точки в отделениях «Почты России» и на заправках.
- В конце 2020 г. компания начала онлайн-продажи и доставку из магазинов и аптек.
«Магнит» запаздывал с цифровизацией
Основа любой экосистемы — программа лояльности и мобильное приложение, иначе компания не может коммуницировать с покупателем, констатирует Михаил Бурмистров из «Infoline-аналитики».
«Магнит» же только в 2017 г. задумался о программе лояльности, в то время как главный его конкурент, X5 Retail Group, к тому моменту сделал такую программу для своего основного формата — «магазинов у дома» «Пятерочка». Полноценное тестирование и тиражирование программы на всю страну «Магнит» начал уже при Дюннинге — весной 2019 г. А онлайн-заказы и доставку сеть из Краснодара стала тестировать и вовсе со второй половины 2020 г.
Умение вовремя понять важность цифровизации и больших данных позволило X5 вырваться вперед, считает Бурмистров. Итог — за 2020 г. X5, по данным «Infoline-аналитики», стала лидером среди онлайн-продавцов продуктами питания с оборотом 21,9 млрд руб. с НДС. Свыше 68% этой суммы приходится на долю онлайн-гипермаркета «Перекресток впрок», остальное — на сервисы экспресс-доставки из «Пятерочки», «Перекрестка» и агрегатора экспресс-доставки «Около», сообщал ритейлер. Всего на долю цифровых бизнесов X5, по собственным данным, пришелся в прошлом году 1% продаж, цель до 2023 г. — 5% оборота.
У «Магнита» еще более амбициозные задачи: через пять лет на его интернет-продажи должно приходиться не менее 5% оборота, указывает ритейлер в стратегии. В середине февраля они в годовом исчислении составляли 3,3 млрд руб., или около 0,2% оборота. Розничная компания уже начала открывать магазины-склады, работающие только на онлайн-заказы, — это пилотный проект.
Не только цифра
Помимо цифровой трансформации «Магнит» отформатирует ключевой свой бизнес — традиционные магазины.
В стратегии «Магнит» пишет о намерении стать ближе к покупателю — и применить адресный подход к управлению ассортиментом.
Россияне больше не гонятся за ценой, а хотят покупать товары хорошего качества по хорошей цене.– Ян Дюннинг
Поэтому редизайн основного формата «у дома» будет продолжен: предстоит превратить «Магнит» из магазина дешевых товаров в дружелюбный, безопасный, комфортный магазин с оптимальным соотношением цены и качества, где можно купить все, что нужно, сказано в материалах компании. В среднем в ассортименте «магазинов у дома» будут преобладать бакалея (49%) и фрукты, овощи и свежие продукты (48%).
Ассортимент и промоакции будут также зависеть от месторасположения магазинов — в мегаполисе, городе или деревне. Например, в магазинах формата «у дома» в мегаполисах будет больше товаров для отдыха — таких как вино и крепкий алкоголь, сладости, снеки; а в деревне, наоборот, больше будет товаров для дома — бакалеи и консервов, чистящих средств. Ритейлер намерен уплотнять сеть в регионах присутствия, чтобы эффективнее использовать имеющуюся инфраструктуру, обещает Дюннинг.
Другое важное изменение в структуре продаж — упор на собственные торговые марки, ключевые из которых — «Моя цена», «Магнит», «Магнит свежесть». С прошлого года ритейлер меняет портфель своих брендов и подход к управлению им: пересмотрены основные продуктовые линейки, перезапущены некоторые бренды, скорректировано ценообразование и обновлена упаковка, напоминает «Интерфакс».
Продать свое
В 2025 г. около четверти всех продаж ритейлера должно приходится на собственные торговые марки — против 7% по итогам 2019 г. (данных за 2020 г. нет). Для этого компания будет использовать мощности собственных производств, прямой импорт и стратегические партнерства с поставщиками эксклюзивных брендов, сказано в стратегии ритейлера. Сейчас под управлением «Магнита» 17 производств, в том числе четыре сельхозкомплекса; ритейлер производит кондитерские изделия, бакалею, замороженные полуфабрикаты и рыбу, а также выращивает огурцы, помидоры, салат, грибы и другие овощи.
Умная экспансия
Нововведения в «Магните» призваны улучшить финансовые показатели — например, рентабельность по EBITDA должна приблизится к 8% — против 7% по итогам 2020 г. Соотношение чистого долга к EBITDA должно оставаться на комфортном для нее уровне 1,5, сказано в презентации.
Стратегия также предполагает рост доходности и денежного потока за счет увеличения эффективности бизнеса: ритейлер намерен продолжать стабильно платить дивиденды. За девять месяцев 2020 г. ритейлер увеличил выплаты дивидендов в 1,7 раза, они достигли 25 млрд руб., правда, при более чем двукратном росте чистой прибыли — 26,7 млрд руб.
Ежегодно компания планирует открывать порядка 2000 магазинов всех форматов — это будет «умная» экспансия, основанная на высоких требованиях к доходности торговых точек, заявил на встрече с инвесторами Дюннинг.
Текучесть персонала должна сократиться более чем вдвое и составлять максимум 40%, а уровень вовлеченности сотрудников — достигать 70%.
Мы хотим быть ритейлером первого выбора для покупателя, привлекательным работодателем для сотрудников и чтобы инвесторы предпочитали бумаги «Магнита» бумагам других игроков сектора.– Ян Дюннинг
Всем нужна экосистема
Желание «Магнита» окружить собою потребителя в повседневной жизни понятно и логично, считает гендиректор «Infoline-аналитики» Михаил Бурмистров.
Все больше компаний идет по пути создания собственных экосистем в борьбе за клиента, иначе они рискуют остаться инфраструктурой в чистом виде и потерять связь с конечным потребителем, считает Анна Михина, вице-президент группы «Тинькофф» по развитию лайфстайл-сервисов:
— С одной стороны, продуктовая линейка компаний ограничена, а конкуренция давит на цену предложения и не позволяет зарабатывать, как это было на старте, а с другой — и сам потребитель устал от выбора, он наконец хочет остановиться и закрывать максимум своих потребностей в одном месте.
Рано или поздно любой крупный ритейлер сталкивается с пределом в тратах потребителя, замечает руководитель группы цифровых технологий КПМГ в России Дарья Максимова:
— Сто первый вид печенья на полке дохода уже не обеспечивает, а жесткая конкуренция не дает возможности повышать цену. Дополнительные же сервисы позволяют выйти за границы стандартного предложения для клиента.
X5 аккуратно использует термин «экосистема», но по сути они делают то же самое — стремятся замкнуть на себя свою целевую аудиторию, замечает Бурмистров.
Называйте это экосистемой или не называйте, но мы будем использовать это, чтобы создавать сервисы, которые помогут нам привлекать больше клиентов, следить за ними на каждом этапе их пути и максимально монетизировать. Чего мы не хотим, так это быть частью чужой экосистемы, теряя прибыль и возможность взаимодействовать с клиентами.– Игорь Шехтерман (интервью FT)
Разрабатывая стратегию до 2023 г., мы проанализировали полный клиентский путь — сегодня он начинается задолго до прихода в магазин, говорил Игорь Шехтерман, представляя стратегию инвесторам в октябре 2020 г. Большинство покупателей планирует покупки в цифровой среде: читают отзывы, сравнивают цены, формируют список продуктов под конкретный найденный в интернете рецепт и проч. Поэтому основная цель нашей новой стратегии, подчеркивал он, — быть с покупателем на всех этапах его пути к удовлетворению своей потребности в еде — от планирования до оплаты.
Единая идентификация
В отличие от «Магнита» основой экосистемы владельца «Пятерочек» и «Перекрестков» станет единая система идентификации покупателя — X5 ID. Это универсальная учетная запись, которая позволит пользоваться всеми сервисами Х5 и приложениями ее торговых сетей при однократной регистрации. Пока X5 ID можно получить при регистрации в приложении «Пятерочка» #налету (для использования в магазинах без продавцов) и системы бесконтактных покупок «Экспресс-скан». Впоследствии остальные приложения сетей и сервисов X5 будут интегрированы в систему, пообещал представитель ритейлера.
Экосистеме нужны миллионы
Ключ к созданию любой экосистемы — инфраструктура для пользователей, через которую будут предлагаться те или иные сервисы, уверена Максимова из КПМГ в России, поэтому, чьи это пользователи — банковские или ритейла, по большому счету все равно. Чтобы можно было говорить об экосистеме, должен возникнуть эффект масштаба, а значит, это должны быть десятки миллионов пользователей, указывает Бурмистров.
Сегодня 32 млн обладателей карт лояльности «Магнита», по данным самой розничной сети, хотя бы раз в месяц совершают покупки; всего зарегистрировано 44 млн карт, сообщил представитель сети. У X5, по собственным данным, 47,3 млн активных пользователей всех форматов. Больше всего активных пользователей у банковских сервисов и приложений «Сбера» — около 90 млн человек, напоминает Бурмистров.
Дорого выходит
Любая компания может создать вокруг себя собственную экосистему, рассуждает Анна Михина из группы «Тинькофф». В то же время экосистема — это долгая и дорогая история и, чтобы она стала успешной, требуется выполнить несколько условий, считает она: бизнес должен быть лидером или одним из них в отрасли, у него должна быть в распоряжении развитая цифровая и финансовая инфраструктура.
И «Магнит», и X5 под эти критерии попадают.
Другая важная черта для компании, строящей успешную экосистему, — умение договариваться, считает Михина: на ранних этапах внедрение новых сервисов делается в партнерстве и многое зависит от гибкости обеих сторон.
В ритейле экосистемы строить гораздо сложнее, чем тем же банкам или интернет-компаниям, вроде «Яндекса», констатирует Михаил Бурмистров: ритейлу очень трудно предложить своей большой лояльной аудитории дополнительные сервисы и услуги, чтобы удерживать ее.
Михаил Бурмистров:
— Ритейл очень жестко подходит к контролю за расходами и возврату инвестиций — не может себе позволить тратить миллиарды рублей на построение вертикально интегрированной системы через покупку тех или иных сервисов — в надежде, что какой-то из них полетит. Для ритейла критически важно предлагать такие сервисы пользователям, которые были бы поняты изначально и могли быть сразу интегрированы в систему.
Инвестиции в экосистему зашиты в капитальные затраты «Магнита» — на 2021 г. это 60–65 млрд руб., из которых 60% предполагается вложить в экспансию, остальное — в логистику, технологическое обновление, электронную коммерцию и проч., сообщает представитель сети. Конкретных цифр он не назвал, но пообещал, что в целом подход к инвестициям в экосистему будет исключительно практический: «Инвестировать только туда, где будем получать необходимую нам доходность».
На что тратить бонусы
X5 как один из вариантов монетизации своей электронной платформы рассматривает запуск подписки на свои сервисы по принципу «Сбер прайм» и «Яндекс плюс», сообщал Forbes. Ее стоимость — от 199 до 499 руб. в месяц для клиентов, чьи траты в магазинах сети по карте лояльности превышают 7000 руб. в месяц, но окончательная версия еще не утверждена. Это один из пилотных проектов, окончательных решений об использовании подписной модели нет, заметил представитель X5.
Обладатели подписки смогут получать персональные скидки в сетях «Пятерочка», «Перекресток», онлайн-сервисе «Перекресток впрок», доставках «Быстро» и «Около». В среднем она составит до 10%, эти бонусы будут суммироваться со скидками по карте лояльности, писал Forbes.
Как будет работать со своей аудиторией «Магнит», не ясно: планы монетизации экосистемы представитель «Магнита» раскрывать отказался:
— На данном этапе приоритетой задачей экосистемы является формирование вокруг покупателя полезных сервисов и его удержание внутри экосистемы компании.
Главный пункт подписной модели — на что потратить бонусы, говорит Бурмистров. По самому простому пути пошел банк «Тинькофф» — через повышение кэшбэка в деньгах, продолжает эксперт, ритейлу же такая модель невыгодна — ему проще работать через баллы и скидки, а это требует грамотного подхода к расчетам и конечному предложению.
